Andraž Purg

Pogovarjala sva se na prvi dan pomladi, ki je simbol prebujajoče moči narave, novih začetkov in optimizma. Najbrž primeren dan za vprašanje, ali bo zreškemu Uniorju, ki je zabredel v hude poslovne težave, uspelo zgraditi zdrave temelje za obstoj in ponoven poslovni razcvet. Robert Vuga z bogatimi mednarodnimi izkušnjami na področju menedžmenta, ki je vodenje podjetja z več kot 1.500 zaposlenimi prevzel pred desetimi meseci, pravi, da si je nova uprava zadala cilj, da bo Unior do leta 2026 dosegel stabilno in dolgoročno vzdržno poslovanje. »Izzivi so zelo zahtevni, saj se je izkazalo, da je izguba iz tekočega poslovanja še veliko večja, ob čemer vsak dan padajo iz omare okostnjaki iz preteklosti. Kljub temu verjamem, da nam bo uspelo,« poudarja novi predsednik uprave, sicer ponosen oče desetih otrok.

Odraščal je, kor pravi, v skromnih razmerah, oče je bil delavec, mama osnovnošolska učiteljica. Starša sta gradila hišo, zato sta s starejšim bratom med gradnjo pogosto poprijela za delo. »A je ostal čas tudi za igro v naravi, gozdu za Savo. Ker nismo poznali računalnika in pametnih telefonov, televizijski program pa je bil omejen na risanko in ob sobotah še na kakšen večerni film, smo otroci pri preživljanju prostega časa uporabljali predvsem domišljijo,« se 55-letni Robert Vuga spominja odraščajočih let.

Po izobrazbi ste magister podjetništva in mednarodnega poslovanja. Z vodenjem podjetij se ukvarjate že skoraj tri desetletja. Prvič ste na direktorski stol sedli pri 28 letih. Mar ni to prezgodaj?

Danes menim, da je bilo odločno prezgodaj. To je bilo v podjetju Anet znotraj takratne Skupine A1 – Investicijsko upravljanje. Vendar sem v glavnem direktorju prepoznal izjemnega mentorja, ki je verjel vame in mi spregledal marsikatero napako, ker je videl, da sem se iz vsake nekaj naučil in je nisem ponovil. Neizmerno sem mu hvaležen.

Pred začetkom dela v Uniorju sem bil zaposlen v nemški Skupini E. G. O., kjer sem najprej opravljal delo predsednika uprave ETA Cerkno, kasneje sem na ravni koncerna pokrival področje operative. Zadolžen sem bil za proizvodna podjetja skupine po svetu. Čeprav sem se vsa leta svojega delovanja učil, se mi zdi, da bi brez te izkušnje bistveno težje opravljal svojo nalogo v Uniorju. Od Skupine E. G. O. sem se zelo težko poslovil, saj smo zgradili izjemno ekipo. Vendar sem delal v tujini kar dvanajst let. Zato je bila odločitev, da sem sprejel sedanje delo v Uniorju, nekoliko lažja tudi zaradi vrnitve v domačo Slovenijo.

Andraž Purg

V kakšni poslovni oziroma finančni kondiciji je bil Unior, ko ste ga lani junija prevzeli?

Unior je bil in je še vedno v zelo zahtevnem položaju. Težave imamo tako na področju likvidnosti in prezadolženosti kot tudi stroškovne učinkovitosti, zato je bilo treba sprejeti takojšnje ukrepe za stabilizacijo poslovanja, izboljšanje likvidnosti ter krepitev operativne učinkovitosti podjetja. Preoblikovali smo strukturo vodenja ter se posvetili osnovni dejavnosti podjetja, kovaštvu in proizvodnji ročnega orodja.

Pred meseci ste dejali, da v Uniorju ne bo potrebna revolucija, zagotovo pa bo potrebna intenzivna evolucija. Še vedno menite tako?

Žal ne. Evolucijski pristop bi bil mogoč, če bi Unior mesečno ustvaril vsaj en evro dobička. Izkazalo se je, da je izguba iz tekočega poslovanja še veliko večja od pričakovane, ob tem vsak dan padajo iz omare okostnjaki iz preteklosti. Moj prvotni namen je bil, da bi do konca leta 2024 temeljito pripravili načrt prestrukturiranja v smislu prenove procesov, ki bi jih nato začeli postopoma uvajati in s tem izboljševati dobičkonosnost. Srečal pa sem se s poslovanjem, ki je bilo bistveno slabše od pričakovanega. Žal tudi po skoraj desetih mesecih še vedno vsak dan odkrivamo nova področja, ki jih je treba urediti.

Preden ste postali predsednik uprave, ste bili v nadzornem svetu Uniorja. Zakaj nadzorniki niste od uprave zahtevali, naj ukrepa že bistveno prej?

Nadzorni svet, ki sem mu predsedoval pet mesecev, je v tej sestavi deloval šele od julija 2024. Že kmalu smo ugotovili, da stanje ni dobro, in se odločili za najmočnejši ukrep, ki ga lahko sprejmejo nadzorniki, to je sprememba v upravi. Nameravali smo poiskati novega predsednika uprave, pri čemer se je izkazalo, da takratni predsednik ni nameraval podaljšati mandata. Že kmalu po začetku iskanja naslednika so kolegi v nadzornem svetu izrazili mnenje, da bi bil glede na izkušnje jaz najprimernejši kandidat. Na začetku tega niti nisem jemal resno, saj sem bil s svojim delom v Nemčiji zelo zadovoljen, a so se kasneje začeli resnejši pogovori, ki so se končali z mojim odstopom z mesta predsednika nadzornega sveta, drugi nadzorniki pa so nato speljali postopek in me decembra 2023 imenovali na mesto predsednika uprave. Po šestmesečnem odpovednem roku sem tako junija lani začel delati v Uniorju.

Napovedujete odprodajo nestrateških naložb in opuščanje programa Strojegradnja, optimizacijo proizvodnih procesov ter avtomatizacijo in digitalizacijo poslovanja. Pravite, da razmišljate tudi o dokapitalizaciji Uniorja.

Kot kaže, se Unior brez svežega kapitala dolgoročno ne bo mogel razvijati. Konec lanskega leta je nadzorni svet upravi naročil, naj preuči možnost dokapitalizacije družbe. Zato izvajamo vse, kar je potrebno, za ta ukrep. Verjamem, da ima Unior dovolj močne temelje in položaj na trgu, da predstavlja zanimivo naložbo za vlagatelje.

Andraž Purg

Razmere na evropskem avtomobilskem trgu, ki neposredno vplivajo na poslovanje Uniorja, niso spodbudne. Imate težave z naročili?

Razmere niso slabe samo na evropskem avtomobilskem trgu, po mojem mnenju je Evropa globoko zašla na mnogih področjih. Unior trenutno nima težav z naročili in pri tem je najbolj zanimivo, da je večina naših odkovkov namenjenih avtomobilom, ki imajo motorje z notranjim izgorevanjem. Seveda so razmere tako negotove, da se lahko tudi to čez noč spremeni. V Uniorju že nekaj časa razvijamo tudi kovanje aluminijastih komponent, ki jih v veliki meri vgrajujejo v električna vozila. Prav tako delamo na identifikaciji kovanih izdelkov, ki jih uporablja obrambna industrija. Verjamem, da bo morala Evropa začeti razmišljati bistveno bolj strateško in postati bolj neodvisna na področju materialov, prehrane, energije in obrambe. Z znanjem na področju preoblikovanja kovin se lahko v obrambno industrijo vključi tudi Unior.

Kateri trgi so obetajoči za Unior?

Za Unior so najhitreje rastoči trg Združene države Amerike, zato trenutno vodimo projekt, ki bo pokazal, kateri ukrepi so potrebni, da bomo v prihodnosti še bolj izkoristili priložnosti, ki nam jih ta trg ponuja. Ob tem na Kitajskem zelo uspešno posluje Ningbo Unior Forging, kjer imamo skoraj 600 zaposlenih in vso proizvodnjo prodamo na lokalnem trgu. V zadnjem času Unior raste predvsem v sodelovanju s kitajskimi proizvajalci osebnih avtomobilov.

Za uspeh podjetja je pomembna tudi poslovna kultura. Ta po vašem mnenju v Uniorju ni bila ustrezna, predvsem v poslovodstvu. Kaj ji očitate?

Najprej želim poudariti, da so uniorčani večinoma sposobni in marljivi ljudje. Naši kovači, orodjarji, vzdrževalci, sodelavci v končni kontroli, montaži, obdelovalnici in proizvodnji ročnega orodja ter v podpornih in administrativnih službah, skratka na vseh področjih, so predani, strokovni in zvesti podjetju. Po drugi strani se zdi, da je poslovna kultura na vodilnih delovnih mestih posledica nekih drugih časov. Pogrešam poslovno kulturo, ki teži k nenehnim izboljšavam, ustvarjanju okolja in pogojev, kjer vsak zaposleni, predvsem pa vodilni delavci in strokovnjaki vsak dan stremijo k napredku. Prav pri delu vodstvenega kadra se mi je zdelo, da pogosto zmanjka zavedanja o odgovornosti, deloma tudi kompetenc oziroma znanja, veščin in sposobnosti. Zato je bilo nujno prenoviti vodstveno ekipo.

Andraž Purg

Menda ste občutno zmanjšali število direktorjev. Kdo so vaši najožji sodelavci?

Nova članica uprave je Lilijana Sirk, ki pokriva predvsem področje financ, računovodstva in kontrolinga. Njene kompetence na področju financ so tudi zaradi slabega finančnega stanja Uniorja izjemno pomembne. Vodenje nabave je prevzel Luka Rutar, ki je bil med drugim prejemnik nagrade za nabavnika leta v Sloveniji. Ročno orodje je prevzela Barbara Žumer, ki je delala v nekaterih velikih mednarodnih podjetjih. Za odkovke je odgovoren Rafael Furman, ki je v Uniorju že več kot 30 let in ima bogate izkušnje pri delu z našimi kupci. Ta ekipa je bistveno manjša od prejšnje vodstvene ekipe, saj se je število direktorjev v matični družbi zmanjšalo s 13 na 3. Tako nismo samo zmanjšali stroškov, ampak predvsem povečujemo učinkovitost vodenja. Poudariti moram visoko stopnjo delovne etike in zavzetosti te ekipe. Verjamem, da je sposobna vpeljati spremembe, ki so najbolj potrebne za izboljšanje poslovne kulture in vzpostavitev sodobnih poslovnih praks.

Se res obeta množično odpuščanje?

Naš cilj ni odpuščanje, temveč nujna optimizacija poslovanja, brez katere Unior ne more preživeti, kaj šele, da bi se razvijal. Ukrepi, ki vodijo k zmanjševanju števila zaposlenih so neizogibni, vendar jih izvajamo premišljeno in z željo po ohranitvi čim več delovnih mest. Med zapiranjem programa Strojegradnje s 150 zaposlenimi smo storili vse, da smo čim več sodelavcev prerazporedili na druga delovna mesta znotraj naše družbe ali pa so se poslovili na socialno čim mehkejši način. Zato v tem trenutku še zdaleč ne govorimo o množičnih odpuščanjih. Negotovost je prisotna, vendar verjamem, da je Unior še vedno stabilen delodajalec.

Ste lahko bolj konkretni – koliko zaposlenih je že ostalo brez dela in koliko jih še bo?

Lani, od julija do konca decembra, je Unior zapustilo 219 zaposlenih. Od tega je bilo 33 odpovedi pogodb iz poslovnih razlogov, predvsem zaradi selitve proizvodnje iz Starega trga ob Kolpi v Zreče. Drugi so odšli zaradi upokojitve, prostovoljno ali sporazumno. Letos so bile štiri odpovedi, do konca marca bomo iz poslovnih razlogov odpustili še 11 sodelavcev. Zavedam se, da vsaka izguba delovnega mesta lahko predstavlja resen osebni problem. Za vsakega odločevalca z vsaj malo vesti so to najtežje odločitve. Po drugi strani je ključna odgovornost uprave Uniorja v tem trenutku, da sprejema tudi težke odločitve, ki so nujne za preživetje. Odgovornost imamo tako do zaposlenih kot tudi do delničarjev, kupcev, lokalne skupnosti in bank.

O dogajanju v Uniorju krožijo tudi nepreverjene, zavajajoče informacije, ki tako med zaposlenimi kot tudi v širši javnosti povzročajo zaskrbljenost.

Zato smo lani kmalu po mojem prihodu v podjetje sklicali zbor delavcev, saj menim, da je zelo pomembno, da zaposleni dobijo prave informacije neposredno od uprave. To prakso bomo nadaljevali. Zbor delavcev bomo sklicevali enkrat ali dvakrat letno. Uprava ne sme biti odtujena od delavcev, moramo si zaupati in sodelovati. Tudi zato se, ko mi čas dopušča, zelo rad sprehodim skozi kovačnico in druge proizvodne prostore.

Zreški Unior je turistično družbo Unitur prodal slovenskemu skladu Advance Capital Partners (AVP). Koliko je znašala kupnina in k čemu se je ob nakupu zavezal novi lastnik?

Podrobnosti transakcije so poslovna skrivnost, a lahko potrdim, da so se predstavniki ACP že srečali s predstavniki zaposlenih in z zreškim županom. Okvirno so predstavili svoje načrte, željo po nadaljnjem razvoju turizma v Zrečah in na Pohorju ter svojo zavezanost k razvoju Uniturja. Pri tem so izpostavili tudi pomen zaposlenih, saj je uspeh podjetja odvisen predvsem od ljudi, v turizmu toliko bolj.

Kako kot izkušen menedžer ocenjujete gospodarske razmere v Sloveniji?

Po naravi sem optimist, vendar se bojim, da se blagostanje, kakršnega smo vajeni v Evropi, končuje. Slovensko gospodarstvo je trenutno v relativno dobri kondiciji, vendar smo majhni in zato močno odvisni od širšega evropskega in tudi svetovnega okolja. Evropa je po mojem prepričanju v marsičem zašla in bo morala najti pot nazaj. Bojim se, da se bomo soočili z resno krizo, ki ne bo samo gospodarska, ampak predvsem socialna. Ker gre človek tudi k zobozdravniku običajno šele takrat, ko ga zob že zelo boli, bomo tudi v Evropi najverjetneje doživeli streznitev šele takrat, ko bodo posledice napačne strategije že zelo boleče.

Osebni arhiv

Če dovolite, bi malce pokukali še v vaše zasebno življenje. Imate številno družino, ste oče desetih otrok. Koliko so stari, kakšne talente kažejo?

Z ženo Vido imava deset čudovitih otrok, trenutno dva, z julijem letos pa že tri zete in tri snahe, ter 6 vnukov. Otroci so stari od 16 do 32 let. Z ženo se večkrat šaliva, da še kako velja rek, da prinašajo majhni otroci majhne težave in veliki otroci velike. (smeh) Vsi otroci so bili oziroma so nekateri še športno dejavni, čeprav si je žena kot navdušena pevka želela, da bi se vsaj kateri od njih usmeril tudi v glasbo. Tretji sin je bil nekaj časa navdušen kitarist, drugi zanimanja za glasbo niso pokazali. Danes imamo v hiši pravnico, dva metalurga, ekonomista, vzgojiteljico v vrtcu, tri študente in dva srednješolca. Lagal bi, če bi rekel, da nimamo nobenih težav, a pod črto sem za svoje otroke in njihove družine neskončno hvaležen in nanje ponosen.

Številne družine so v današnji družbi redkost. Zakaj menite, da je tako?

Z ženo sva se za otroke odločala sproti in nikoli nisva obžalovala odločitve, da jih imava deset. Nasprotno, otroci dajejo smisel najinemu delovanju in bivanju. Nikoli si ne dovolim drugim soliti pameti o tem, kako, kdaj ali za koliko otrok naj se odločajo, saj se vsak odloča glede na svoja prepričanja, želje in tudi možnosti.

Ob natrpanih urnikih časa za družino najbrž ni veliko?

Od junija lani je v ospredju mojega življenja Unior. Od doma grem običajno okrog pol sedmih zjutraj, vračam se po sedmi uri zvečer. Pogosto tudi doma še sedem za službeni računalnik, prav tako ob koncih tedna. To občuti tudi moja družina, predvsem žena, ki mi stoji ob strani. Z ženo se rada odpraviva na sprehod, saj živimo na vasi pod hribom. Imava gledališki abonma, a sem to sezono dve predstavi zaradi službenih obveznosti že izpustil. Ob nedeljah rad pripravim kosilo, na katerega pride vsaj nekaj otrok z družinami. To je moj način sproščanja, čeprav je tudi ta dan pri nas pogosto zelo živahno. (smeh)

Kaj vas navdihuje? Kakšno je vaše življenjsko vodilo?

Verjamem v pošteno in trdo delo, odgovornost in skrb za družino. Kot kristjan si prizadevam živeti čim bolj v skladu s krščanskimi vrednotami. Prvo misel, ki mi pride na pamet ob tem vprašanju, najbolje odraža evangelijski citat – naj drugemu ne storim tega, česar ne bi želel, da drugi stori meni. Pri vsakdanjem delu to pomeni predvsem zavedanje, da si vsi ljudje zaslužimo isto spoštovanje, ne glede na to, katero delo v podjetju opravljamo.

Intervju si lahko v celoti preberete v tiskani izdaji Novega tednika, 27. marec 2025!