OSEBNI ARHIV

Njegova pot ni le zgodba o poslovnem uspehu, temveč o pogumu, padcih in spet zgrajenih mostovih. Iz Studia Moderna do inovativnih rešitev za spanje – njegova zgodba je zgodba o večnem iskanju novega. Prav zato je danes eden redkih vizionarjev, ki še verjamejo, da je prihodnost vredna tveganja.

Ko vstopi v prostor, ne potrebuje predstavitve. V njegovem glasu je mirnost nekoga, ki je prehodil vse – od pionirskih začetkov do izgradnje poslovnega imperija. Vsaka njegova beseda izžareva hkrati moč in toplino človeka, ki ga tudi doživeti neuspehi niso zlomili, temveč oblikovali in okrepili. Nekoč je s televizijsko prodajo spreminjal navade milijonov, danes pa spreminja razumevanje spanja. Sandi Češko ne počiva in nikoli ni. Ko bi lahko brezskrbno živel od preteklosti, se je raje vrnil na začetek. Kljub vsem preizkušnjam Sandi Češko ostaja enako predan kot nekoč – idejam, ki spreminjajo svet in življenja posameznikov. In prav v tem je njegova moč: da tudi iz pogorišča zna narediti nov začetek.

OSEBNI ARHIV

Več kot 25 let ste bili na čelu enega najuspešnejših podjetij v tem delu Evrope. Potem pa se je zalomilo ... Studio Moderna danes ne obstaja več. Je to za vas poraz?

Studio Moderna je bila dolga leta sinonim za uspeh. Več kot dve desetletji smo rasli po več kot 20 odstotkov na leto – brez zunanjih investicij, po tako imenovanem »bootstrap modelu«. Ustvarili smo več kot 500 milijonov prihodkov in zaposlili več kot 7.000 ljudi, vse to povsem samostojno, in vsakih nekaj let osvežili poslovni model.

Zakaj ste se takrat odločili za izstop iz podjetja?

Leta 2010, sredi finančne krize, so me tuji investitorji prepričali, da sem prodal prvi delež. Leto pozneje sem prodal še en del in nato postopno izstopil – dokončno leta 2019. Kar mi danes ostaja kot največja slaba vest, pa so ljudje. Vedno smo bili iskreni.

V času krize so me zaposleni spraševali, ali naj iščejo novo službo – in nikoli nisem obljubljal varnosti, ki je nisem mogel zagotoviti.

Še v prepričanju, da nam bo uspelo pridobiti investicijo, smo izvedli prestrukturiranje in ti zaposleni ter tisti, ki so sami odpovedali pogodbo o zaposlitvi, niso prejeli izplačil Javnega štipendijskega in preživninskega sklada, v nasprotju z zaposlenimi, ki jim je delovno razmerje prenehalo zaradi stečaja. Izviseli so iz sistema prehodnega financiranja, ki ga v primeru stečaja izvaja država. Tega žal nismo predvideli in to me najbolj boli. Menim sicer, da je to sistemska pomanjkljivost, ki bi jo bilo treba odpraviti. Upam, da bo po zaključku stečajnega postopka ostalo dovolj stečajne mase za poplačilo prednostnih terjatev zaposlenih.

Kje se je zalomilo v celotni zgodbi?

Po mojem odhodu so v podjetje vstopili skladi, a je upravljanje spodletelo. Studio Moderna je zabredel v več kot 50 milijonov dolgov. Odkupil sem ga nazaj, da bi rešil podjetje. Imeli smo že podpisano pogodbo z ameriškim skladom, a so zaradi posojila pri eni od ruskih bank izstopili. Razlog so bile sankcije, ne vojna.

OSEBNI ARHIV

Se je težava začela že prej ali po vašem izstopu?

Ko sem izstopil, je podjetje dobro poslovalo. Kriza je prišla šele konec leta 2021. Takrat so skladi začeli prodajati podjetje – povabili so omejeno število ponudnikov, moja ponudba je bila najboljša. A razlog za prodajo je bil jasen: podjetje je bilo finančno povsem izčrpano. V treh letih so se zamenjali različni menedžerji, ustvarila se je velika finančna luknja, zadnji direktor pa je stvari še poslabšal. Skladi so se odločili za prodajo in reševanje podjetja prepustiti drugemu.

Ko smo prevzeli podjetje, je bila finančna vrzel že več kot 50 milijonov. Zato sem poiskal tuji sklad za sofinanciranje nakupa, ki bi vstopil z večjo investicijo – podpisali smo pogodbo o nameri, realizacija je bila predvidena za april. Prav tam se je zalomilo.

Zaradi sankcij proti Rusiji se je vse ustavilo. Vojna ni bila težava – vedeli smo, da bomo izgubili določene trge. Prejšnji lastniki so vzeli posojilo pri ruski VTB banki in imeli smo dve podjetji v Rusiji – to je bilo po uvedbi sankcij za ameriški sklad nepremostljiv problem. Obrnili so mi hrbet tik pred oltarjem, kot se temu reče. Poskusil sem rešiti stvari sam – z lastnimi sredstvi sem vrnil posojilo, zaprl sem podjetja v Rusiji.

Ker evropske banke niso več izvajale transakcij z Rusijo, je vse skupaj trajalo mesece, preden smo prek nemške državne banke poravnali posojilo in zadevo zaključili. Vendar pa je ameriški sklad takrat ocenil, da obstaja tudi po izločitvi »ruskih assetov« velika nevarnost, da se bo vojna razširila na naše trge, in so od investicije odstopili. Iskal sem tudi druge investitorje, ampak bilo je že prepozno, da bi rešili celoto.

Ste nekakšen guru televizijske prodaje. Ta prodaja deluje kot dobro zrežirana zgodba, pa verjetno to ni vse, kar je potrebno za njen uspeh. Kaj je res ključno za uspeh tovrstne prodaje?

Ključno je, da ne prodajaš izdelka, ampak zgodbo in rešitev problema. To sem se naučil v Ameriki. Tam ni pomembno, kaj je produkt, ampak kako ga predstaviš, kako vzbudiš čustva, kako zgradiš tisto »hollywoodsko« pripoved. V Evropi smo pri tem zaostajali. Tu temelji vse na 30-sekundnih spotih z velikimi proračuni – kar deluje le, če imaš neomejen oglaševalski proračun. V Ameriki gre velik del denarja v direktni marketing: kataloge, klice, predstavitve v živo. In to deluje. Tudi normalni izdelki, kot so ležišča, se prodajajo, če znaš pokazati, kako pomagajo k boljšemu spancu. Kupcem moraš znati pojasniti razloge za nakup. V direktni, predvsem TV-prodaji, velja, da moraš vedno najti nekaj novega – a pogosto gre tudi za isto stvar, le na novo predstavljeno, sicer pa to velja za večino potrošniških proizvodov. Izdelek ni nujno rešitev – pogosto je dovolj, da je uporaben, enostaven … ali pa zabaven. Marsikdaj kupec potrebuje tudi samo nekaj zabavnega v izdelku.

Kar nekaj let ste bili tudi najbogatejši Slovenec. Na prvi pogled prestižna lovorika, pa vendar: je to res užitek ali bolj pritisk?

Je določena vrsta šoka in pritiska, ker te ljudje začnejo gledati skozi to prizmo. A sam sem se večinoma gibal med podjetniki – še danes, mogoče celo bolj kot prej. Veliko sem pomagal z nasveti, tudi neposredno, predvsem podjetnikom, ki so se name obračali. Tam nisem čutil pritiska ali zavisti. Krog, v katerem sem se gibal, je bil normalen. Ljudi je zanimalo, kaj znaš in kaj lahko deliš z njimi, ne koliko imaš. Mediji so sicer nekaj časa poskušali graditi podobo »najbogatejšega Slovenca«, ampak na koncu se tudi na to navadiš. Največji pritisk je čutila družina – predvsem hčerki sta ga čutili v šoli. Ni prijetno, a pride v paketu z življenjem. Če greš na to pot, jo moraš vzeti skupaj z vsem, kar prinese. Tako je tudi pri vseh medijsko izpostavljenih posameznikih.

Bobo

Povejte nam, kako pa živi najbogatejši? Kako ste živeli oziroma živite vi?

Denar nikoli ni vplival na način mojega življenja ali življenja naše družine. Verjetno smo eni redkih, ki smo že pred prvim večjim »izstopom« – to je bilo leta 2010 – živeli enako kot po njem. Ko sem takrat prodal polovico podjetja, se moje življenje ni prav nič spremenilo. Nisem si kupil drage ure ali dragih daril, nisem zamenjal avtomobila ali destinacij za dopust. Niti vikenda nisem kupil niti jahte – nič takega. So me pa skladi takoj vprašali, kateri otok bom kupil. Jaz pa sem vlagal v nove tehnologije. Ne morem se pritoževati. Kot podjetnik sem vedno dovolj zaslužil, da smo lahko živeli dobro in normalno.

Klasični simbolni statusi premožnih vas torej nikoli niso zamikali, zanimivo. Obstaja kakšen razlog za to? Morda potencialna zavist okolice?

Ne zavist. Zame so vse te stvari – vikendi, jahte, nepremičnine – obremenitev, ne olajšanje. Če imaš vikend, moraš tja hoditi. Če ne hodiš, ti je žal. Vedno ista destinacija. Nimamo pet hišk, ker bi imeli pet dodatnih skrbi. Včasih rečem, da sledim zdravi kmečki logiki. V tem duhu sem vedno poskušal tudi živeti.

Živite in delujete torej po zdravi kmečki logiki. Kaj pa zdravje? Kako skrbite zanj? Bolj prestižno ali tudi bolj preprosto?

Prehranjujem se precej preprosto oziroma asketsko in vsak dan poskušam biti vsaj eno uro fizično aktiven. Hrana je zelo preprosta, brez kompliciranja. Sladice? Črna čokolada, organska, če se le da. Letno pretečem okoli 3.500 kilometrov. Kolesarim večinoma doma, na trenažerju, medtem ko tečem zunaj – kjerkoli. Zame je ura teka največje zdravilo. Osebnega zdravnika ne poznam. Tudi danes, ko nimam veliko časa, grem vseeno ven – deset kilometrov, do škofijske gimnazije in nazaj (pokaže skozi okno, op. a.). Ta pot je fantastična. Lahko narediš 10, 15, 17 kilometrov, cik cak med vrtički in polji … Tudi če pada toča, grem teč. To je to. Med tekom se glava popolnoma sprosti. Tudi če sem prej obremenjen, se po teku zdi, da lahko rešim vse težave. Pozitivno razmišljanje pride samo od sebe. Samo da sem v gibanju v naravi in glava začne delovati drugače.

Na kaj, kar ste dosegli na svoji poslovni poti, ste najbolj ponosni?

Naredili smo veliko svetovnih inovacij. Prvi smo začeli prodajati vakuumsko pakirana ležišča v direktni prodaji, 12 let pred Američani, danes se tako na svetu proda od 20 do 30 % ležišč. Bili smo pionirji v svetu večkanalne prodajne strategije, o tem se učijo na najboljših poslovnih šolah. Že leta 2000 smo zgradili izjemno učinkovit IT-sistem, ki ni bil odvisen od dragih rešitev ali velikih IT-ekip, ampak od zdrave podjetniške logike. Arhitekturo in aplikacije smo postavili sami. Microsoft nas je zaradi tega povabil med 40 podjetij z vsega sveta v svoj Customer advisory board. Testirali smo tudi njihove nove rešitve, jim dajali povratne informacije. In predvsem – vedno sem verjel v ljudi. V talente. Včasih še nisem vedel, kaj bodo delali, pa sem jih vseeno pripeljal. Verjel sem, da moraš vlagati v inovacije. To je tisto, kar ostane.

Naj vas vprašam še z druge strani – imate na tej svoji poti tudi kakšno »bolečino«, ki se vas je še posebej dotaknila?

Kar se tiče neuspehov – moja največja bolečina je zložljivo kolo big fish. Še vedno trdim, da je to najboljše mestno kolo na svetu. Razvil ga je Niko Mihelič, slovenski inovator. Deset let smo ga razvijali, da bi bil pripravljen za trg. Naredili smo perfekten izdelek. Nismo pa revolucionirali celotne dobavne verige. Ujel sem se v standardno distribucijsko mrežo, ki takega izdelka ni znala spraviti do kupca. Vanj je šlo 6 do 7 milijonov evrov. Če želiš od A do Ž, moraš prenoviti celotno nabavno verigo. Sam izdelek ni dovolj. Če želiš revolucijo, ne moreš prenoviti samo enega segmenta. Če ne predvidiš vseh korakov naprej – padeš. Tako da …

Zakaj še niste napisali knjige o svoji vsekakor zelo zanimivi poti? Čakate na naslednji večji uspeh?

Ko bo čas. Zdaj ni čas za to. Čas je trenutno največje pomanjkanje.