Barbara Reya

##IMAGE-4066481##

Dr. Damjana Pondelek je strokovnjakinja za strateški in krizni menedžment. Po rodu je Sevničanka, Krošljeva. Svoje prve poklicne izkušnje je nabirala na sevniškem in brežiškem radiu, sodelovala je tudi s Studiom D, po diplomi iz novinarstva na Fakulteti za družbene vede pa je začela iskati izzive drugod ter se preusmerila na področje strateškega in kriznega menedžmenta. Doktorirala je iz družbene percepcije in obravnave nosilcev družbenih funkcij v kriznih situacijah. Je direktorica podjetja Urednica ter strateška svetovalka vodstvom in kolektivom, ki so se znašli v kriznih situacijah.

Ko v neki organizaciji pride do težav, pri tem zelo trpijo tudi odnosi. Kako pomembni so pravzaprav odnosi?

»Odnosi so zrcalo vodenja in so ključni za uspeh vsake organizacije, vsakega kolektiva. Slabi odnosi se v gospodarstvu neposredno prelijejo v slabe poslovne izide. In nasprotno. Bolj kot krepiš odnose, večja je zavzetost in višja produktivnost zaposlenih. V gospodarstvu se tega zavedajo, v javnem sektorju pa se še učijo, čeprav so tudi tam odnosi ključni.«

Kako lahko potegnemo vzporednice med notranjim in zunanjim komuniciranjem ali pa med komuniciranjem v podjetju in komuniciranjem v družbi, torej med oblastjo oziroma vlado in državljani?

»Če želiš, da bo komuniciranje uspešno, mora biti pošteno, brez izmikanj odgovorom in gradnje Potemkinovih vasi, lažnega in olepšanega prikazovanja realnosti. To velja za komuniciranje v podjetju med vodstvom in zaposlenimi pa tudi v družbi. Odnosi in komunikacija med sodelavci se prelivajo tudi navzven. To je še posebej pomembno in tudi kritično v skrbstvenih poklicih, v zdravstvu, kjer je delo izjemno naporno, hkrati pa so kolektivi tam velikokrat brez pravega vodenja, komunikacija pa je zaostrena. Slabi odnosi v kolektivu se prenesejo v komunikacijo z uporabniki, s pacienti, in težave so tu. V podjetjih je zelo pomembno, da poznamo vse deležnike. Vsakega je treba nagovarjati v svojem jeziku, v jeziku, ki ga razume.«

Torej na svoj način – s kupci, poslovnimi partnerji …

»… dobavitelji, zaposlenimi ali lokalnim okoljem. Vsak izmed teh deležnikov ima svoja pričakovanja in potrebe, ki jih moramo dobro poznati, spoštovati in upoštevati.«

Pri podjetju gre za znane javnosti. V notranjem komuniciranju so to konkretni ljudje z znanimi imeni in priimki. Kaj pa v v komuniciranju države z državljani, ki so neka brezimna množica?

»Ko gre za komuniciranje z brezimno množico, kot pravite, moramo prav tako dobro poznati vse deležnike, jih prav tako spoštovati in z njimi komunicirati pošteno. Naj pri tem poudarim, da so besede lahko zelo prazne. Ugled in zaupanje sta v očeh drugih; oni te ocenjujejo, ali si zaupanja vreden, torej ali ti lahko zaupajo ali ne. Besede so prazne, če za njimi ni dejanj. Pri komuniciranju z državljani veljajo isti principi. Komunikacija mora biti podprta z dejanji in ukrepi, ki dajejo ljudem občutek varnosti, predvidljivosti, da ljudje verjamejo, da se ukrepi sprejemajo v njihovo dobro in da za vse veljajo enako, tj. tako kot mora v neki organizaciji tudi vodja sam spoštovati ukrepe, ki jih sprejme.«

Iz vašega odgovora izhaja, da so vladni komunikatorji v zdajšnji krizi zaradi epidemije naredili kar precej napak.

»Vezati upravljanje epidemije izključno na komunikacijo bi bilo preozko. Najprej mora biti ustrezno vodenje, temu sledijo ustrezni odnosi, krepitev zaupanja, čemur sledi komunikacija, ki ne more biti zgodba zase.«

Kaj so bolje naredili tisti, ki so bili uspešnejši od nas?

»O ljudeh, o državljanih je treba razmišljati že takrat, ko snuješ ukrepe. Ko pride do komunikacije, je že pozno. Ukrepi morajo biti ljudem razumljivi, da jih razumejo kot dobronamerne, da jih lahko spoštujejo v vsakem trenutku in da jih lahko spoštujemo vsi, tudi tisti, ki ukrepe narekujejo. Tu je potreben antropološki razmislek o ljudeh, kaj ljudje zmorejo. Ko je to dobro premišljeno, je tudi komunikacija lažja in bolj logična. Nikakor ni mogoče nedomišljenih ukrepov popraviti z dobro komunikacijo. Dejanja in besede gredo z roko v roki. Če dejanja niso domišljena, besede ne bodo dosegle ustreznega učinka. V času negotovosti je še posebej ključno krepiti zaupanje in odnose. Preveč se je razmišljalo, kako informacije posredovati javnosti – bolj kot kako narediti ukrepe življenjske in do ljudi prijazne.«

Kot primer dobrega upravljanja epidemije lahko poudarimo novozelandsko premierko Jacindo Ardern. Pred dnevi je zaradi devetih okuženih z različico omikron v državi odpovedala tudi lastno poroko. Državljanom daje zgled, ti pa potem nimajo težav s spoštovanjem ukrepov, ki jim jih nalaga. V Novi Zelandiji, ki je od marca 2020 zaprta za tujce, je cepljenih 94 odstotkov prebivalcev, starejših od 12 let.

»Novozelandska premierka ima za seboj zelo močno podporo kriznega menedžmenta, zmožnost širšega pogleda na družbo in načrtovanja ukrepov na tak način, da jih ljudje lahko sprejmejo. Komunikacija gre s tem vzporedno, ni ločena od preostalih delov zgodbe. Treba je razumeti, kako v situaciji, ki nas je vse zelo prizadela, razmišljajo in kako ukrepajo v stiski. Čustva so v taki situaciji izrazitejša, ljudje smo ranljivejši, absolutno odklanjamo ukaze. Empatična komunikacija nam daje občutek varnosti in zaupanje. Veliko smo sodelovali z domovi za ostarele, ki so bili v tem obdobju še posebej prizadeti. Ukrepi, ki so jih morali spoštovati, so se spreminjali vsak dan.«

To povzroča zmedo.

»To povzroča zmedo in veliko negotovost, na dolgi rok pa izčrpanost, veliko skepso in cinizem, na koncu celo povsem osnovne ukrepe, ki bi jih absolutno morali upoštevati. Če ljudi zalijemo s pravili in z ukrepi, na koncu ne bodo spoštovali niti osnovnih stvari. Psihologiji, psihologiji množic se je treba posvetiti, že ko sprejmeš prvo odločitev, in potem ob vseh naslednjih.«

Katere pa so največje napake, ki jih delajo vodstva v podjetjih in povzročijo krizo ali pa negativno vplivajo na uspešnost poslovanja oziroma delovanja v krizi? Kaj delajo vodstva narobe, da morajo stvari reševati taki strokovnjaki, kot ste vi?

»Nič ne delajo nalašč narobe. Jih pa včasih življenje prehiti. Dela in obveznosti je veliko, tempo je hiter, konkurenca je velika. Ko razmišljajo, kaj bi lahko v tem tempu odrinili na stran, zanemarijo skrb za ljudi, zaposlene in za odnose. To se je absolutno zgodilo med epidemijo in zaradi tega se je marsikaj podrlo. Ko zanemarimo vodenje in ustrezne odnose, smo le še korak stran od krizne situacije. Vzrok za največ hudih zgodb so ranjeni odnosi v kolektivu, do katerih pride zaradi neustreznega vodenja. Potem si želijo, da bi čas zavrteli nazaj in da bi to popravili. To je tako kot pri zdravju. Dokler si zdrav, je zdravje samo po sebi umevno, o njem ne razmišljaš in vanj ne vlagaš prav veliko, ko ga izgubiš, pa bi dal pa vse na svetu, da bi si ga povrnil. Vodstva na primer upoštevajo finančna in podobna tveganja, tveganja odnosov pa ne, a ta tveganja so izključno v rokah vodstva in lahko prinesejo največjo škodo, kar velja za podjetja pa tudi za organizacije v javnem sektorju.«

Pogosto izpostavljate aroganco vodstev. Govorite o šerifih, o tem, kako so podjetja načrtno iskala odločne in brezkompromisne ljudi, ki jim ni bilo nič sveto.

»V času konjunkture so vodstva podjetij pogosto razmišljala o tem, kako je treba ta čas izkoristiti in se kadrovsko okrepiti. Iskala in tudi našla so ljudi, ki žarijo, ki imajo karizmo. Pogosto je bilo slišati, da so vzeli nekoga, ker je imel karizmo. A ti kadrovski procesi niso bili dodelani, vse je šlo na hitro, in ker so si želeli ljudi z energijo, se je velikokrat zgodilo, da so na vodilna mesta postavili neke vase zazrte posameznike, ki so bili nezmožni sodelovanja. Seveda so se organizacije od večine takih ljudi že poslovile, ker je bila zaradi njih storjena velika poslovna škoda. Odnosi so se porušili, odhajali so najboljši kadri, drugi so bežali v bolniške in se posluževali drugih samopreživetvenih praks – od cinizma do bojkotiranja in sabotiranja. Organizacije, ki delujejo na trgu, so hitro spoznale, da na vodstvenih delovnih mestih potrebujejo osebnostno dozorele ljudi, zmožne v svojih sodelavcih spodbujati najboljše, ki se zmorejo veseliti njihovih zmag.«

Običajno pridete v organizacijo, ko je vse narobe, ko zvonijo vsi alarmi. Vas kdaj pokličejo že prej, da svetujete, kako preprečiti, da bi do tega prišlo?

»To je prinesel čas epidemije, ko je na že prej ranjene kolektive padlo še to dodatno breme, ki ga niso več zmogli, delo pa je bilo kljub temu treba opraviti. V gospodarstvu in tudi  javnem sektorju so se začeli zavedati, da je vrag odnesel šalo in da če želijo v situaciji, ki še vedno traja, vsi skupaj ostati čim bolj celi, potrebujejo pomoč in podporo. Tako po eni strani delamo z vodji, da okrepijo vodstvene kompetence, da gradijo organizacijsko strukturo spoštovanja, zaupanja in varnosti, po drugi strani pa kolektivom pomagamo graditi odnose na bolj zdravih temeljih. Ljudje nismo stroji in nismo zmožni leta in leta delati v zastrupljenem okolju, v katerem te že zjutraj samo ob misli na to, kaj te čaka v delovnem okolju, zaboli želodec. Organizacije si želijo delovati preventivno in preprečiti marsikatero hudo zgodbo. Gre za od dve do tri leta trajajoče projekte, ki so se vsi začeli med epidemijo in že kažejo prve rezultate.«

Kaj pa komuniciranje z zunanjimi javnostmi pri načrtovanju gradnje velikih infrastrukturnih objektov, kot sta na primer gradnja ceste tretje razvojne osi skozi Novo mesto ali gradnja hidroelektrarne Mokrice? Bi se dalo zaplete, zaradi katerih se gradnja premika v nedoločeno prihodnost, z dobrim komuniciranjem že med načrtovanjem preprečiti?

»Pri takih projektih je absolutno potrebno dobro komuniciranje z vsemi deležniki od samega začetka. Že pred komuniciranjem, še med odločanjem, pa si je treba vzeti čas za razmislek. Komunikacija pomaga, da je zapletov manj, in prepreči odklonilna stališča.«

Zdi se, da se pri nas v takih primerih nastopa s pozicije moči in z veliko mere arogance do okolja. Ko se stvari zaradi tega zapletejo in ustavijo, pa jokajo.

»Ljudi je treba spoštovati in razumeti, da so absolutno pametnejši, kot si odločevalci mislijo. Res. Ljudje vedo, kaj je dobro zanje, poznajo svoj interes, želijo biti nagovorjeni, želijo biti spoštovani, zavračajo aroganco, cinizem, vsiljena pravila, ki niso obrazložena. Upirajo se vsemu, za kar verjamejo, da bo njihovo življenje spremenilo na slabše. To je lahko samo občutek. Ampak če tega občutka nihče ustrezno ne nagovori, ne samo z besedami, ampak tudi z dejanji, je razumljivo, da rečejo ne, hvala.«

Običajni komunikacijski kanali, s katerimi so vlade in državne ustanove komunicirale z državljani, so bile novinarske konference, sporočila za javnost, poslana medijem po navadni ali elektronski pošti, objave v Uradnem listu. Danes pogosto komunicirajo kar prek družabnih omrežij, odloke in ukrepe objavijo kar na Twiterju. Se vam zdi uporaba takih poti v uradnem komuniciranju primerna?

»Digitalno komuniciranje ima absolutno prostor v družbi, a le kot dopolnilo. Komunikacija mora biti dobro strateško premišljena. Izkazalo se je, da so družabna omrežja za odločevalce absolutno prehiter medij. Ne pride do razmisleka, kaj sploh hočemo sporočiti in komu. Zato morajo biti novinarske konference, sporočila za javnost in uradne objave prvi kanali, po katerih nekaj sporočamo, potem ko smo res dobro premislili, kaj želimo sporočiti. Odločevalec si v nobenem trenutku ne more privoščiti sleči plašča odgovornosti; držati se mora standardov komuniciranja – če ne zaradi sebe, pa zato, ker to vpliva na ljudi, na njihov občutek zaupanja, spoštovanja in varnosti. Hkrati si v družbi ne želimo negativnih zgledov, sploh ne negativnih zgledov odločevalcev, s katerimi dajejo ljudem vedeti, da je njim vse dovoljeno. Čeprav je nekaj sporočeno prek socialnega omrežja, ima to realne posledice v življenju ljudi. Vsakršna odstopanja od neke osnovne kulture komuniciranja naredijo ogromno družbeno škodo. To lahko naredi tudi sporočilo za medije, če je slabo formulirano.«

Če so prsti prehitri …

»Če so prsti prehitri. Komunikacija vsakogar, ki ima odgovornost vodenja, mora vsebovati tudi premislek o posledicah, ki jih sprožajo nepremišljene objave na omrežjih.«

Članek je bil objavljen v 6. številki Dolenjskega lista 10. februarja 2022