Cinkarna Celje potrebuje nove nadzornike, pred meseci je namreč kot nadzornik odstopil predsednik Združenja nadzornikov Slovenije in predsednik uprave Modre zavarovalnice Borut Jamnik, ki zdaj na svoje nekdanje mesto predlaga nekdanjega predsednika uprave Gorenja Franja Bobinca.
Kot svoje glavne kompetence za novo funkcijo je Bobinac navedel 16 let izkušenj z vodenjem Gorenja, ki da je pod njegovim vodstvom prebrodilo tudi težke trenutke. Vendar se mali delničarji Cinkarne Celje niso strinjali s to logiko – bojijo se namreč, da bi to podjetje pod Bobinčevim nadzorom končalo natanko tako kot Gorenje. »Vodeno slabo, neučinkovito. To dokazujejo vsi finančni kazalci, ki so bili precej pod mediano panoge, in konec koncev to v svojih javnih izjavah potrjujejo tudi novi kitajski lastniki,« je za nacionalni medij izjavil Marko Pogačnik iz podjetja Envestor, delničarja Cinkarne Celje.
Konzervativno ali kreativno računovodstvo?
Pogačnik ima prav, Gorenje je bilo vodeno neučinkovito in pod mediano panoge, pri tem pa s kreativnim računovodstvom skrivalo rdeče številke. Po lanski rekordni in nenadni čisti izgubi v višini 37,7 milijona evrov bo Gorenje v rdečih številkah tudi letos – napoveduje glavni direktor Gorenja Lin Lan, ki ga je v podjetje pripeljal kitajski lastnik Hisense, situacija pa se mora izboljšati naslednje leto. Negativne številke Lin Lan pripisuje konzervativnejšim računovodskim standardom; ti so bili v preteklosti agresivnejši in dopuščali prenašanje nekaterih stroškov, denimo razvoja, v naslednja leta.
Leta 2017 je Gorenje pred močno izgubo tako rešil samo enkratni prihodek v obliki prodaje pogodbe o dobavi premoga Energetiki Ljubljana v višini 3,7 milijona evrov. Čeprav uprava ni dosegla ciljnih vrednosti ključnih kazalnikov poslovne uspešnosti, torej dobička, si je uprava izplačala nagrado v višini polovice prikazanega dobička.
Slovenija je seveda majhna, Gorenje pa veliko. Letne slovenske potrebe po beli tehniki so v velenjskem podjetju pokrili v vsega nekaj dneh – večino denarja je Gorenje zato moralo služiti na tujih trgih. Podjetje je na zunanjih trgih temeljilo že v socialističnih časih – logika je bila sprva, da je v tujini prodajalo pod ceno, saj je imelo zagotovljen donos na notranjih trgih Jugoslavije. Zadeva se je spremenila v osemdesetih, ko je Gorenje zašlo v krizo in generiralo slabo polovico izgube slovenskega gospodarstva.
Podjetje, ki ga je reševalo odrekanje delavcev
Kot rešitelj je bil vpoklican Herman Rigelnik, ki je v Gorenju pokazal, da je mogoče z unikatnim modelom izvozno naravnanega podjetja premostiti tudi najhujše krize. Miroslav Stanojević, profesor na Fakulteti za družbene vede, to opredeljuje kot model konkurenčne solidarnosti. Ko se je v Jugoslaviji sesul notranji trg menedžment Gorenja, je Rigelnik pri delavcih poiskal soglasno odrekanje – kar si Stanojević lahko pojasni le z izjemno predanostjo zaposlenih podjetju. Z odrekanjem in nizkimi plačami zaposleni zagotavljajo konkurenčnost podjetju, ki pod objektivnimi pogoji nikakor ne bi moglo preživeti na trgu.
Številke Gorenju niso naklonjene, je definitivno najslabše v panogi. Z nemškimi industrijskimi giganti se ne more primerjati, po kazalnikih ga prehitevata tudi Electrolux in turški Arcelik, ki ga poznamo pod znamko Beko. Medtem ko imata oba omenjena kapitalski donos pri 30 oziroma 25 odstotnih točkah, Gorenje stežka presega 10 odstotnih točk. Povrh je panoga bele tehnike zrela, kar v ekonomski govorici pomeni, da je rast mogoča le na račun konkurence. Pri tem imaš teoretično le dve poti – ali konkurenco prevzameš ali pa greš z njo v tekmo do dna in izdelke pod ceno prodajaš tako dolgo, da se eden izčrpa. Gorenje tukaj nima manevrskega prostora – izbere pa pot, ki je ni – konkurenčno solidarnost.
Takšne nastavke Bobincu pustita najprej Rigelnik, nato še Jože Stanič, ki Gorenje vodi skozi devetdeseta, ko se rast plač sistematično upočasnjuje, intenzivnost dela pa sistematično povečuje. Bližje ko smo vstopu v Evropsko unijo, bolj se ruši slovenski tranzicijski model, kjer je slovenski delavec za prenizko plačo delal v fabriki, nato pa še malo »fušal« doma in pri sosedih. Ko se redno delo prikrade v nedeljsko delo in se osemurni delovnik začne podaljševati, ni ogrožen tako imenovan prosti čas delavca – temveč njegova celotna eksistenca – saj formalno delo vdre v polje neformalnega dela, pojasnjuje Stanojević.
Stanojević nadaljuje, da so sindikati in delodajalci v slovenskih podjetjih vpeti v razmerja, ki jih lahko opredelimo kot koalicija preživetja, Gorenje je šolski primer tega. Menedžement od sindikatov terja nadurno delo, ti pa se v imenu zaposlenih pogajajo o višini nadomestila. Problem te koalicije je, da ni trajna, saj v osnovi temelji na menjavi vse večje količine dela, v zameno pa delavci ne dobijo višjih plač, ampak samo varnost zaposlitve – obet, da podjetje ne bo propadlo, če se bodo zanj dovolj dolgo odrekali.
Bobinac je poročen s Polono Bobinac, izvršno direktorico prodaje v Gorenju. Njegov sin Žiga je svoj poklic našel v digitalnem vplivništvu – za medije rad pove, da je pustil službo v podjetju Outfit7, da se je posvetil sanjskemu življenju – dokumentiranju svojih potovanj na družbenih omrežjih. Bobinčeva hčerka Nina se medtem v Stockholmu preživlja kot arhitektka.
»Lopov si! Gotof si!«
Do simbolnega in realnega zloma tega modela pride v Gorenju najprej leta 2009, ko sindikat ni več sposoben miriti upora delavcev, ta pa izbruhne v spontani stavki; dokončno pa leta 2012, ko delavci izvejo, da je premalo denarja za božičnico in izplačilo nadur. Bobinac jih začne pomirjati in v podjetju namesto napovedanih 150 evrov božičnice najde dovolj denarja, da jim obljubi božičnico v višini 300 evrov. »Lopov si! Gotof si!« se glasi odziv približno 1000 zaposlenih, ki so dvignili roke od tekočega traka. Bobinac, ki je še pred nekaj dnevi grozil, da bo proizvodnjo selil v Srbijo, si pred delavce upa zgolj v spremstvu varnostnika. Jasno kot beli dan je, da je Bobinac poslovni model svojih predhodnikov pripeljal do groba.
Pritisk mednarodne konkurence ga pri tem ne opere krivde, saj delavcem podaja povsem deplasirane grožnje o selitvi proizvodnje. Istim zaposlenim, od katerih se je dolga desetletja terjalo odrekanje v imenu preživetja podjetja. Stanojević pri tem opozarja, da je odločitev za zaposlitev v Gorenju za delavca življenjska investicija, saj v njem pridobiš kompetence, ki so uporabne zgolj v Gorenju.
V mladosti je bil Bobinac dejaven kot popevkar. Leta 1977 je na festivalu Slovenska popevka osvojil drugo nagrado za izvedbo pesmi Poet, leto kasneje pa se je spet uvrstil na drugo mesto s pesmijo Bisere imaš v očeh.
Obdržal je mesto tržnika
Gorenje je bilo lani prodano kitajskemu podjetju Hisense, ki se je odločilo, da bo Bobinca v krovnem podjetju imenovalo na mesto podpredsednika za globalni marketing. To je področje, prek katerega je Bobinac prišel v Gorenje, ko pa ga je začel voditi, pa je začel sodelovati z vodilnimi svetovnimi oblikovalci v neuspelem poskusu, da bi Gorenje prebil med prestižne svetovne znamke. S hladilniki, ki so jih posuli s steklenimi kristali Swarovski, je imel nekaj uspeha v Britaniji in Rusiji. Britanci so hladilnike opazili v elitni blagovnici Harrods, ruski oligarh Rustam Tariko je en primerek kupil za rekordnih 110 tisočakov.
Pri vsem tem je šlo za poskus soznamčenja – dopolnjevanja oziroma plemenitenja izdelka z močjo druge že uveljavljene znamke. Tovrstnih poskusov je imelo Gorenje v preteklem desetletju še več – sodelovali so z italijanskim birojem Pininfarina in francoskimi zvezdniki Ora-Ito. Verjetno je odveč poudariti, da dizajn Gorenjevih produktov ni rešil pred dejstvi trga – kljub dodatnemu kiču hladilniki v višjem cenovnem razredu niso bili konkurenčni.
Je bil na delu problem agenta?
Zaradi odločitve Hisensa, da Bobincu spet zaupa trženje, so se v javnosti dvigovale obrvi, ali je prodaja Gorenja res potekala najboljšemu ponudniku ali tistemu, ki je v zameno moral obljubiti kakšne klientelistične usluge. Ekonomska stroka to imenuje problem agenta (uprave) in principala (lastnika – v našem primeru države).
Iskanje strateškega partnerja Gorenja je namreč vodila njegova uprava, ki se je do izbire Hisensa kot najboljšega prevzemnika tudi pozitivno opredelila, ko je ta prilagodil svojo ponudbo. Kakšna je resnica, verjetno ne bomo nikoli izvedeli, špekuliramo lahko le o okoliščinah tega, ali je v objektivnem poslovnem svetu Bobinac izkazoval rezultate, ki bi upravičevali napredovanje.
